中铁四局第四工程有限公司隶属于中国铁路工程集团公司，是具有综合施工能力的大型建筑企业。在册员工2750余人，拥有专业技术干部1073人，项目经理资质人才117人，一级建造师44人。公司先后参加过丰沙、宝成、成昆、皖赣、京浦、淮南、宣杭、京九、内昆、朔黄、株六、秦沈、渝怀、西南、青藏等近20余条干线铁路和徐州、合肥、芜湖等大型铁路枢纽的工程建设；还在坦桑尼亚、赞比亚等国家承建了铁路、水坝、高级住宅等工程。公司积极投身全国建设，大力支持地方工程，承建了合肥五里墩立交桥、阜阳市北京路立交桥、芜湖长江大桥南岸接线立交桥和江西、安徽、浙江、河北、辽宁、甘肃、重庆、天津等40多条高速公路建设。
近年来，四公司唱响“改革、发展、管理、创新”主旋律，企业的市场营销份额连创新高，由2002年的6.12亿元上升到2005年的36亿元，连续两年在中国铁路工程集团公司100多个处级单位中名列第一。施工产值2006年突破31亿元，职工收入年均增长率超过10％。2004年以来，四公司荣获了全国用户满意施工企业、中国铁路总公司优秀企业、安徽省“重合同、守信用”企业等称号。2007年4月被中华全国总工会授予全国“五一劳动奖状”。
加强三大管理确保企业健康发展
企业要实现跨越式发展，规章制度必须随之不断完善。四公司把项目、财务、技术“三大”管理作为管理龙头紧抓不放。他们一是加强项目管理。先后建立了对工程项目过程中的审计、监督检查机制、年度大检查机制、党政领导“双签”工作机制等比较完善的规章制度。使之横向到边、纵向到底，覆盖了项目管理的每一个角落，确保管理有章可循。
二是加强财务管理。公司采取“三大措施”：建立全面财务预算及目标管理体系，按在建项目、收尾项目、待清算项目、主清欠项目等进行分类，按目标责任落实到具体人；实行项目资金集中度管理，最大程度调剂各项目的短期富余流动资金，确保各项目所需的生产资金；深化“双清”与资金目标管理，加速资金流动回笼和周转。由于加强财务管理，企业盈利逐年提高。
三是加强技术管理。公司采取“两大措施”，即：切实完善施工技术管理程序，强化施工调查、科学编制施工组织和施工方案；切实抓好作业指导，确保施工生产正常进行。近几年来，他们紧跟行业科技前沿，加大科技攻关力度，评定企业级工法9项、省部级工法3项，已拥有一批自主专有技术，其中千岛湖威坪大桥《忡承式劲性骨架硅措施工法》被评为部级工法。他们加大科研开发力度和积极开展QC活动，每年召开QC成果发布会，近3年共奖励优秀成果125项，并获得中建协“全国工程建设QC活动优秀企业”称号。
公司坚持以市场为导向，实施品牌战略经营方针，不断扩大市场占有率和经营规模。4年来竣工交付的工程未出现用户投诉情况，经用户评价调查，满意度在90分以上。公司注重质量管理，秦沈路基QC小组、威坪大桥QC小组、朔黄南运河特大桥墩台硅外观质量控制小组获得国家优秀QC小组称号。公司还获得了安徽省“重合同守信用单位”称号、安徽省环境工程施工甲级证书；拥有“安徽省建筑安装企业安全资格证”，具有AAA级企业资信等级，并被合肥市工商局授予“企业年度检验免检企业”。公司连续5年实现安全年,已完工程合格率100%，优良率93.34%，创省部级优质工程9项。
加强作风建设提升企业执行力
公司领导班子对施工生产、管理工作实行分片包干，区域负责责任制，吃住在一线，靠前指挥。公司总经理汪志成和党委书记段广和每年70%的时间深入基层，掌握第一手资料，及时解决、处理现场问题。为了延伸管理的触角，公司还特意聘用了几名安全巡察员，专门到项目找隐患，这种管理模式的推行，切切实实堵塞了管理漏洞。
四公司不断推行执行理念，提升企业执行力。一是构建执行力文化，努力营造“赢在执行”的文化环境和思想氛围。二是切实加强制度的宣传贯彻工作，通过网络平台将2003年以来的各种管理办法集中公布，使广大员工熟悉企业的各项管理办法。另外，建立了重点工作督办制度，加强了检查和考评工作。
2006年，四公司在建项目中，仅隧道就有40多公里，安全生产的压力前所未有。于是，公司以查找薄弱环节为重点，在政令通畅上做文章，在细节上下功夫。隧道施工的掘进产值高，效益好，相比之下，二次衬砌比掘进效益要差，但如果一味地掘进而衬砌跟不上，很容易发生安全隐患。公司对此作出严格规定，所有到工地检查的领导和机关相关部门负责人，都必须查找安全隐患，被查出隐患的项目部必须有整改、有反馈。一系列的举措收到了良好效果，公司安全质量始终处于受控状态。
打造和谐企业落实人本管理
四公司始终把坚持“以人为本”作为企业发展的核心任务来抓，认真处理好改革、发展和稳定的关系。首先，公司给员工以应有的尊重，充分尊重员工的主人翁地位，尊重员工的人格，尊重员工的劳动和创造，尊重员工的权利和利益；并且将这种尊重向外协队伍延伸。
其次，由于大部分职工长年在外施工，公司制订了《关于进一步加强工地生活、文化、卫生建设的暂行办法》，在改善一线员工包括农民工的生活和工作条件方面，去年全公司在2005年投入300余万元的基础上总投入达到了500余万元。为了加强“三工”建设，公司党委和行政制定并提出了新建项目部人均投入3000元标准的要求，公司所属各新建经理部从安摊建点开始就精心规划，维护了广大职工的切身利益；同时还加大了对协作队伍“三工”建设管理的力度，使外协队伍真正感受到中铁四局大家庭亲人般的温暖。合武铁路项目部的“三工”建设由于抓得早、抓得实、起点高、规划合理、管理到位，在集团公司“三工”建设管理交流会暨中铁工程建设总公司“三工”建设推进会上，被列为观摩单位，受到了安徽省总工会的多次表扬。
再次，切实为员工办实事。公司把提高职工生活水平，改善职工生活条件，作为企业发展目标，纳入公司发展规划，逐步加以实施。在职工再就业问题、就业培训、生活待遇上，公司都给予了一定的保障，去年公司还投入300万元的资金用于基地的水、电、气改造。
强化民主管理环节依靠职工办企业
近几年，公司始终坚持落实“依靠”方针不放松，以规范、深化、创新的轨迹，强化民主管理中的五个环节———
细化职代会制度的基本环节。公司制定了《职代会实施细则》，从公司到各个项目经理部都定期召开职代会，听取行政工作报告、提案审理工作报告、集体合同履行报告、职工集体福利资金使用情况报告等；进行民主评议领导人员，签订当年集体合同，形成公司职工民主参与企业决策、民主管理企业、民主监督领导人员的制度平台。
细化厂务公开不断延伸的主要环节。在公开内容上突出围绕职工关心的热点、难点、重点问题延伸，凡是关系到企业改革发展的重大问题，都及时向职工公开。在公开形式上，以职代会为主辐射多个层面，创造性地把传统形式与现代化的多媒体形式结合起来；在公开的程序上，逐步从方案提出到过程和结果公开上延伸；在公开的时间上，从定期公开和重要问题随时公开方面延伸。
强化职工代表巡视的监督环节。公司每年都组织二至三个职工代表巡视组，随机抽查，巡视基层单位施工生产、管理、安全、质量、集体合同履行情况和职工利益落实情况，对相关的重点问题进行质询，对存在的问题限期整改。
强化项管会的民主决策环节。公司每个项目经理部都建立了有工人代表参加的项目管理委员会，项目部的生产、管理、分配奖励方案，部门干部的任用及安全、质量、大额资金使用等重大问题，都经过项管会民主决策，从而避免了个人决策失误。
深化民主咨询会的创新环节。为了广泛征求职工意见和建议，公司领导和项目部领导一起，定期不定期地到项目经理部召开民主咨询会，同职工进行交流，密切党群、干群关系。
加强协作队伍管理探索“五同”管理经验
2006年，四公司工会在政治上、工作上、生活上平等对待农民工，改善农民工工作环境，并探索出外协队伍管理“五同”模式，即：农民工与企业员工同学习、同劳动、同参与、同生活、同娱乐。
项目经理部坚持对新录用农民工进行岗前培训，定期组织农民工进行政治和业务学习；在工作中按照技能定岗位，让合格的农民工担任基层领导职务；积极组织农民工参与企业的民主管理和民主监督。为保障农民工工资按时发放，各经理部给农民工开设银行卡，每月将工资直接打到个人银行卡上。同时，在住宿、就餐、医疗卫生等方面大力投入，添置各种文化、娱乐设施，组织体育比赛和文艺活动，丰富农民工的业余文化生活，农民工的政治、经济、文化权利均得到高度重视。
2006年4月21日至23日，中国铁路工程总公司工会与中铁四局集团工会在合武铁路1标工程第四经理部召开座谈会，并进行了抽样调查，形成了《关于与农民工实行“五同”管理》的调研报告，得到了上级领导的充分肯定，称赞“五同”使农民工更快更好地融入了工人阶级队伍。2006年初，全路农民工工作会议在集团公司召开，并组织与会代表到合武铁路经理部参观学习，2006年12月，中铁工程集团公司第一次工代会明确将农民工“五同”管理工作，列为今后一段时期内中国铁路工程集团公司工会工作的一项重要内容。
