本网合肥讯    截至12月25日，四公司完成产值57亿元，超额完成了局下达的年度50亿元的产值计划。
        今年以来，四公司大力加强管理和强化施工生产，在物资、财务、成本、营销方面加强改革，统一合同范本、统一发包单价、统一物资采购指导价，统一劳务队伍引入机制，两次修订完善《工程项目管理细则》，一年分两次进行综合大检查，使企业管理水平大幅提升，施工生产能力显著提高。
        在项目管理上，公司先后制定了项目法施工管理办法、公司施工项目管理办法，并相继出台了近百个管理办法，作为项目管理的配套措施，建立健全项目法施工管理体系。公司分管领导和职能部门负责人组队对各项目开展年中、年末综合大检查，及时发现项目存在的问题并加以整改，不断提高项目管理水平。同时，出台了新的《项目承包集团收入管理与考核兑现管理办法》，进一步加大了兑现力度，在今年职代会共兑现奖金2194.12万元之后，又在今年下半年工作会上，为6个项目经理部进行了兑现奖励，金额达1741.08万元，从而激发了项目大干的热情，有效促进了全公司施工生产。
        在施工生产上，公司采取多种措施，克服了安全、质量、工期“三大”压力，提高生产组织水平，适时开展施工生产攻坚战，实现了在建工程均衡可控。一是加强进度和验工计价考核力度。出台了《项目完成施工产值、形象进度及验工计价考核奖罚办法》。截至三季度末，公司共计奖励610.32万元，罚款69.99万元，极大地促进了项目加强进度管理和验工计价管理的积极性。二是优化施工计划管理。公司下达给各项目部的生产计划均细化到每个节点。同时，实行产值和形象进度双轨制，保证了施工计划产值与形象进度相统一，使重难点项目有序推进。
        公司全面落实技术负责制，对宁杭客运专线、合蚌客运专线等19个重难点工程进行了技术分工，并要求技术责任人定期对分管项目进行技术指导、协调和检查。狠抓新开工项目的施组优化及关键工程专项施工方案的审批工作，对重难点项目进行指导和监控。前八个月，编制及审核实施性施组和单项重点工程施组42份，审批率达到100%。同时，开展技术人员基本技能考核，组织安徽片区、南京片区的工程技术人员进行测量比武，考核合格率达到98.8%，提高了工程技术人员的基本技能。
        针对规模急剧扩张、重难点项目和关键工序大幅增多的新特点，公司以确保“规章制度执行到位、安全教育培训到位、安全质量责任到位、安全风险控制到位”为准则，狠抓安全规章制度更新和贯彻落实，加大安全质量事故处罚力度，保证安全管理人员数量和质量，实现了安全质量总体受控。
        通过一系列扎实有效措施的落实，公司确保了重点工程项目的有序推进，为施工生产创造历史同期最好水平提供了条件，为企业持续、快速、健康发展奠定了基础。

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