2005年，夏祥斗担任浦东铁路项目经理，他通过采取有效的激励措施，制定合理的节点工期，开展形式多样的劳动竞赛，合理调配人、机、物等生产资源，全面掀起大干高潮，仅用九个月时间就安全优质高效地完成浦东铁路建设任务，并获得诸多荣誉，集团公司领导从当初的最担心到后来变得最为满意。在上海浦东铁路项目管理上，他的主要经验和做法是：
一、把提高员工队伍的综合素质作为前提，强化员工队伍的理论业务知识的学习和培训，充分挖掘人力资源，培育一支优良团队。
人才资源是当今企业发展壮大的最宝贵资源，培养一批业务、技术、管理水平优秀的员工队伍是做好项目的前提。夏经理通过多种会议形式和多种方法手段，宣传、强调、鼓励、支持大家抓好自身的理论知识学习和业务技能学习。
首先发挥工地学校的作用，对安质、技术、物资、财务等部门人员进行培训，从业主、监理那里聘请老师和经理部有经验的领导、老师傅不定期的上课，专门组织学习各类理论课和现场教学达30余次，受培训的员工200多人次。二是针对那些参加成人自学和专业进修的同志，他积极鼓励，并给予方便，使大家学习劲头十足。在浦东有10人参加了学历教育，逐步地提高了自身业务知识和技术水平。三是利用公司职工教育送培，提高大家的业务、技术和管理水平，有8人参加了不同专业的学习。四是根据施工现场需要“送”知识、“贴”管理资料到项目队，以讲座、技术课、发资料等形式，组织大家进行学习，在项目队的办公场所、施工现场的醒目地方张贴规章制度、操作程序等。五是注重大中专见习生的培养工作。项目部分配的见习生有四名，全部从事技术工作，为了提高他们的技术水平，尽快进入角色，为施工生产提供技术服务，经理部采取了一是加强岗前培训，主要由总工、工程部、安质部组织对他们进行技术、安全方面的教育；其次是签订导师带徒合同，由总工、工程部长、技术主管分别与他们签订了帮、助、教的培养合同，明确了双方责任和学习的内容，对合同期内较好完成了培养任务的老师和取得成绩的学生给予奖励；三是把见习生尽量安排到施工一线，让他们通过现场学习和工作，锻炼自己，掌握施工技术经验和施工方法。今年，这四名见习生全部以优秀的成绩，完成见习期间的各项工作，经考核鉴定全部合格。
2005年，浦东项目部有6人被集团公司或公司提拔到更高的领导岗位上，2人获得集团公司先进个人，3人获得公司先进个人，12人被抽调到其他经理部的主要岗位上，他们成为浦东铁路工程建设的骄傲，也陆续成为其他铁路建设的优秀指挥者和业务骨干。
二、把调动全体员工的工作积极性作为关键，通过有效的激励措施，增强大家的责任心和使命感，统一大家的思想和行动。
建点伊始，夏经理根据浦东铁路建设实际，把人事管理作为重要工作。项目部制定了《浦东铁路项目施工管理办法》、《浦东铁路项目经理部人事管理办法》、《浦东铁路项目经理部员工工资分配管理办法》以及其他与人事管理配套的岗位职责和制度30多个，分别从人员管理、劳动纪律、考勤制度、工资管理、奖惩制度、假期管理、职工培训等方面进行了明确规定。同时在各项目队和经理部实行早点名和晚查岗制度，有效地规章制度促使大家在统一的范围内有序工作生活，形成事事有章可循、人人遵章守纪的良好氛围。在浦东铁路工程施工中，激励和奖罚措施与每位员工都挂起钩来，以激励促行动、以奖罚促干劲。在开展的劳动竞赛中，在制定节点工期中，在保安全创优质中，在项目队，在班组，只要与工程建设相关的，激励和奖罚措施始终贯穿整个施工过程当中，让每个人都能感觉到自己在浦东铁路建设中所占的位置、角色和岗位重要性，增强大家的责任心和使命感，认识到浦东铁路建设的好坏是和自己息息相关的。
他还注重做好从人才劳务中心来的上岗员工的工作，培养他们的技术业务水平，增强干好工作的信心。项目部从劳务中心来的员工有20多人，其中有老工人、年轻工人，有的下岗多年，有的下岗后在外面打工。这些人思想普遍存在观望和等待的心理，在他们看来单位效益好不好，能否让他们工作下去或者干了一段时间又让他们下岗的想法的人很多，思想存在不稳定。项目部通过调查了解到这些情况后，他针对不同情况、不同类别，分别和他们交流，做思想工作。同时根据他们现有的技术状况，有针对性地把他们安插在承包项目不同班组里，同时要求班组长认真对待他们，对有技术、有特长、能吃苦的员工，要求把他们放在重点岗位上，给他们提供充分展示自己的平台；对技术一般或无特长、经验不足的员工，要求班组长亲自带、亲自教、亲自帮，使他们通过锻炼培训掌握一门技术，能够更好地工作。其次，项目部根据不同的项目与班组签订承包合同，由于承包方法好、又能及时兑现承包工资，让他们感觉到通过劳动带来真正的实惠，尝到了甜头，知道项目部是可信赖的，也愿意全身心地投入到工作中去。2005年，通过项目部的认真培养，从劳务中心下岗过来的员工表现出色，有3名同志走向现场领工员管理岗位，2名同志成为现场带班人员，还有几名同志已被调到其他经理部从事管理岗位工作，成长为施工现场的骨干力量。一位下岗多年在外打工的员工说：在浦东铁路干一年比我在外打工两年的收入还要高，在外打工生活不好，又低人一等。还是单位好，就像家一样，福利好待遇好，睡的是木床，盖的是新被子，喝的是纯净水，只要单位需要我，我都会跟着单位干，好好干，为单位创造更大的效益，我们才有更好的收入。
经理部有生产职工60多人，在浦东铁路建设中，很多关键环节和施工重点地方，经理部使用了生产工人，为生产任务的完成和工期目标的实现，他们起到了重要作用。这与经理部精细化管理和采取合理的承包方式，以及及时兑现承包工资是分不开的。面对工期紧的严峻形势，他对生产员工采取责任预算承包方式进行，概括起来是“三相同、三不同”。一是与民工承包的单价和运作方式一样，一次性包死，不同的是工资分配方案，扣除“四金”和单位补贴部分以外，实行一次分配和二次分配，目的就是必须通过干活才能拿到钱；二是同民工一样接受经理部的管理，指挥和统一调配，严格按照经理部制定的节点工期进行奖罚。不同的是职工仍然享受福利待遇，为职工提供住宿、就餐以及生活、办公用品，让大家感觉到仍然是经理部的一员；三是同民工一样，哪里有困难，哪里需要突击，就往哪里去。不同的是，承包由班组发起人带头承包，给与一定权力，实行带头人挑选和自由组合的办法，成立承包班组。他根据实际，成立了四个承包班组，包括钢筋加工、牛腿制作和吊篮安装、步行板预制、连续梁段的钢筋模板安装和浇注混凝土以及后期的桥面系安装等项目。
在浦东项目部，由劳力直接干的工作量，一方面是由外协队伍完成的，还有近40%的产值是由班组或职工架子队（承包负责人是职工，找一部分零散劳务工组成）完成的。项目部共有以工人为主的钢筋班完成浦东铁路3000多吨钢筋制作的90%；预制班完成浦东铁路所有构件的预制安装；牛腿加工班完成所有桥面系的加工和安装的60%，以及连续梁、墩台身都有一部分是自己班组施工的。正是因为自己的班组和架子队的存在，有效的扼制了个别协作队伍在干到关键时刻以停工或“磨洋工”抬高单价，要求重签合同现象的出现。同时在开工之初录用协作队伍时也不会出现因为协作队伍故意以单价低迟迟观望而影响生产的开展。在连续梁抢工时，由于遇到了点困难，重庆一家队伍就以太困难了，当时签合同时没考虑到为由要挟停工。针对当时的形势，他果断决定使用自己的工班打突击，把那家队伍清除出场并给予处罚，又及时联系一家队伍。等队伍上来了，工班又开始了其他工作，这样关键工序连续梁没受到影响，整个工期也没受到影响，而且以后再没出现类似情况。
他将人本理念融入到经理部的各项工作中，给员工创造舒适的工作和生活环境，在经理部得到较好的体现。浦东铁路位于上海奉贤区，这里属于上海真正的农村，条件艰苦，吃住不方便。为了能使大家吃好、工作好、休息好，他亲自抓“三工”建设，投入15万元资金，统一规划建设员工的办公生活区。走进经理部驻地，各种宣传牌大方、醒目；各类墙上宣传图标、岗位职责、规章制度齐全；员工餐厅宽敞明亮，储藏室、冰柜、电热开水器、太阳能热水器等生活设施一应俱全；员工宿舍统一配备了床上用品，安装了空调、饮水机；员工活动室内彩电、DVD、乒乓球、羽毛球、台球、报刊杂志等文娱用品琳琅满目，房前屋后鲜花怒放。良好的生活环境让广大员工感受到家的温暖，生产积极性被充分调动起来，推动施工顺利进行。
三、把加强责任成本管理作为重点，通过丰富多彩的劳动竞赛和党团活动凝心聚力，强化节能降耗措施，促使项目效益最大化。
责任成本的好坏是一个项目最终管理水平的综合体现。在施工过程中，他十分注重责任成本的管理，亲自担任责任成本核算工作小组组长，制定了《责任成本管理办法》，实行“数量”和“单价”双控，以确保项目的目标利润。主要从七个方面入手，一是项目利润的总体预测。根据合同投标单价、施工图数量，结合现场工料机调查，测算大临及其他工程直接费，编制项目经理部责任成本预算。二是责任成本台账管理。财务部、工经部和物资部共同建立《验工计价台账》、《劳务分包结算台账》、《单工号材料消耗台账》、《低值易耗品动态表》等台账，定期核对相符，以保证责任成本核算资料的真实性、准确性。三是月度责任成本核算。规定每月的25日为本月度责任成本核算截止日，即劳务结算数量和材料消耗成本的截止日；每月的30日为本月度的责任费用核算截止日，系统全面的分析了项目的盈亏情况。四是责任成本的事中控制。根据月度核算的盈亏情况,分析原因，针对成本控制关键环节进行源头控制。五是材料管理：建立限额供应和限额发料制度，对于材料消耗超量的协作队伍进行扣款、罚款。六是劳务管理: 实行统一的劳务分包指导价，此价格是经过市场调研后确定的，要求各单位的劳务分包单价不得突破此价。七是施工管理：清理施工图数量，加大变更调概力度，优化施工方案。如在物资采购中，经理部主要采用以下三种方法：一是“竞标法”，在同类物资供应商很多的情况下，采用竞标使用，从而获得最好的材料，最优惠的价格，最优的服务。二是“分解法”，主要是对一些大件物资的采购，在谈价格过程中，将该物品层层分解，逐一压价，再累加起来，就会使整体价格降下来。三是“广告宣传法”，利用建设浦东铁路为契机，帮助供货商宣传在浦东铁路中使用他们的材料，扩大他们的知名度，促使他们以低价格、高质量的材料供给我们使用。通过有效的手段和措施，经理部的责任成本控制效果明显，成本降低了，效益提高了。
夏经理在搞项目施工和实践中，摸索了一套加快施工进度、保证工期目标、提高效益的有效办法：就是根据工程进展情况和项目实际组织开展多种形式的劳动竞赛活动。浦东铁路在不到一年时间内完成，缩短了施工时间，降低了各种管理费用，使社会效益大增。他根据施工阶段开展不同的劳动竞赛，如年初开展“单位夺金杯”，4月份开展“大干120天”，5月份开展“五赛四对比”，8月份开展“大干100天，迎铺架、保附属”等劳动竞赛活动，同时采取了多项保障措施：一是倒排工期，将工程量层层分解，制定了节点工期和分项目会战目标；二是实行领导班子分管段负责制；三是实行工期、安全、质量全员风险抵押金制度，加大激励奖惩力度；四是施工生产中人、机、物等资源的科学配置，在大干高峰时期调配各种机械设备170多台套，劳动力1700多人，有力地保证了施工生产的需要；五是对外协队伍制定节点工期，与安全、质量、进度挂钩，采取激励措施和加大奖罚力度，使外协队伍的各项管理工作处在经理部的有效控制中；五是实行周交班会和现场碰头会议事制，在坚持每周一的生产交班会基础上，他还组织每两天一次的现场碰头会，及时解决施工中存在的问题和难题；六是主动出击，加大征地拆迁工作力度，多渠道、多方面入手，与业主和地方政府紧密联系，以签订共建协定、文明协议为契机，积极沟通、通力协商，加快了管段内426个鱼虾蟹塘和众多电力线及房屋的拆迁速度。通过这些措施的执行，施工作业面得以保证，施工生产顺利进行。二季度，月均产值突破4000万元。
作为经理部党委副书记，工作中他紧密配合项目党委书记始终把党团活动贯穿于整个工程建设中，高度重视项目党建工作，以促进施工生产目标的全面实现。结合项目实际开展了“高扬党旗战浦东”主题实践活动，并围绕主题实践活动深化细化“创岗建区”、“创党员精品工程”、“党支部达标示范点”、“争当星级党员”、“争当岗位能手”等活动。活动开展中，制作了“争创党员先锋岗”胸卡和桌卡，发放了印有“鏖战浦东绘彩虹”、“保持先进、岗位奉献”等字样的文化衫，积极引领党团员投入到生产大干中去。在困难的地方有党团员，在抢险的地方有党团员，在关键部位有党团员，他们在工作当中争当先锋、争做表率，确保了7.26铺架进入经理部管段和提前一个月开通目标顺利实现。
四、把铸造精品工程作为企业使命，强化工程安全质量管理工作，提高全员的安全质量意识，加强施工全过程监控，为社会创造价值。
在施工过程中，夏经理将安全质量管理作为施工生产中的首要工作，亲自担任安全质量领导小组组长，建立了经理部、队、班组、外协队伍四级安全质量管理网络体系，制定了《浦东铁路工程安全生产管理办法》、《浦东铁路工程质量管理实施办法》、《浦东铁路工程试验管理办法》等，重点抓好施工过程中的安全和质量控制工作。主要采取的措施有：严格按技术交底规范施工；加强现场安全质量监控力度；严格执行工程报验制度；严格执行物资采购和进场前报验制度；以试验为依据，发挥试验工作在工程质量监督和检验中的作用；实行定期和不定期的安全质量大检查；加大安全质量奖罚力度；加强安全质量宣传和学习力度，严格按安全技术交底规范施工，加强施工中每道工序的监控力度。
自开工建设以来，他要求安质人员在施工中始终贯穿“以人为本”的理念，并结合自身情况开展“六个一”活动（上一堂《安全生产法》培训课、看一场安全警示教育片、组织一次安全质量知识答卷、开辟一个安全质量教育专栏、当一天安全质量监督员、进行一次安全模拟演习）。通过活动的开展让全体员工和外协队伍牢固树立“以人为本、安全第一”的思想，使大家充分认识到安全质量工作在施工生产中的重要性和必要性，营造人人讲安全、人人抓安全的氛围。按照“以人为本，安全生产”的指导思想抓落实，充实了安全质量管理人员，实行了安全举报制度，对从业人员严格执行三级安全教育，坚持每月一次安全、质量文明施工大检查并跟踪复查，每月一次安全生产例会，坚持每周两小时安全质量教育和班前安全讲话等制度。
管段内长5.946公里的跨洪朱公路特大桥是浦东铁路全线最长规模最大的大桥，是经理部争创部优的重点工程项目。从模板的设计和主材上就考虑到创优的需要，施工中严把质量关，从钢筋绑扎、模板除锈拼装到浇筑混凝土和拆模进行全过程的监控，细致到擦钢模的纱布都是一次性的，以保证大桥墩身的内实外美。
在实际工作中，经理部实行24小时循环值班制，由项目负责人、技术人员、安质检人员组成的监督检查小组，对钻孔桩、桥梁预制生产、路基施工进行全面检查督促，使每道工序不出错，保证每个工程项目一次成型，一次检验合格。强化现场指挥、组织施工人员的旁站制度，盯人盯机盯操作，对技术、试验、机械、物资、领工员细化岗位责任，具体到每项、每个步骤，分片包干，上下交接班签字等。形成了关口把严、力度跟上、思路清晰的高效工作机制，工程质量多次受到监理和业主的表扬。管段内的路基骨架护坡成为全线的样板工程，浦东铁路获得集团公司 “青年文明号”、“优秀青年安全生产示范岗”和“文明标准工地”称号，并通过工程总公司的验收。
铁道部陆东福和卢春房两位副部长在经理部管段检查工作时，均给予较高的评价：“工程质量好，施工操作规范，安全设施齐全，有大企业干出大工程的风范。”
2005年12月，他调任合武铁路项目经理、党委书记。合武铁路客运专线是沪汉蓉通道的组成部分，建成以后使合肥到武汉从原先的10小时缩短至2小时，对施工要求非常高。他将这些管理理念和思路不断的深化和完善到各项工作中去，将节点工期制定更加具体，考核更加细化。节点每周考核一次，及时兑现奖罚，保证每月的大节点目标。同时在各队之间开展进度、安全、质量、文明施工等比赛，每半月考核一次，达上名次的给予奖励，干得不好的及时处罚，并张榜公布，促进了各项目队的生产积极性，形成赶超比拼的大干氛围。同时将以人为本与制度管理结合的更加人性化。2006年1月3日，中共中央政治局委员、中华全国总工会主席王兆国在安徽省省委书记郭金龙和省长王金山的陪同下视察和慰问了经理部工地，对经理部的“三工”建设和农民工维权工作大加赞赏，这对他既是充分的肯定，更是莫大的鼓舞。
“我喜欢干项目”，这是夏经理的心里话。正是由于“喜欢”，夏祥斗自1994年从安徽建工学院毕业以来，始终全身心扑在项目上，先后参加过上海开隆大厦、合肥东站枢纽、合安高速公路合肥南区连接线D标段工程、合肥市潜山路D标段（道排/桥梁）工程以及浦东铁路和在建的合武铁路等重点工程项目建设。从一名普通的技术员，逐步成长为四公司精于管理的年轻项目经理，曾荣获2004年工程总公司“优秀项目经理”称号，2005年度集团公司“先进个人”及公司“优秀共产党员”、“公司十大标兵”等荣誉。2005年11月，他被提升为公司职业项目经理，同期荣获上海市“建设功臣”光荣称号（相当于上海市劳模）。总之，在项目施工过程中，夏祥斗本着“工程建设工作要结合实际、符合实际、寓于实际”的理念，不断创新、不断完善、不断提高，积累了许多宝贵的项目管理经验，为四公司的改革发展和项目管理工作做出了杰出的贡献。
